大连医科大学附属第二医院积极开展建立健全现代医院管理制度试点工作（国家简报第134期）

　　按：大连医科大学附属第二医院持续加强医院党的建设、学科建设和文化建设，强化运营管理，优化服务模式，在探索建立健全现代医院管理制度方面取得有益经验。

　　  大连医科大学附属第二医院自2018年底被确定为建立健全现代医院管理制度试点以来，积极落实各项改革任务，有序推进试点工作。医院成立由党委书记任组长的试点工作小组，充分听取员工及患者对试点工作的意见，广泛吸纳有益建议，制定工作方案，细化任务、明确时间表和路线图。成立医院发展规划与质量管理办公室，专门负责试点工作的跟踪协调、培训指导和效果评价，不断改进完善有关工作。
    一、旗帜鲜明抓党建
    （一）落实党委领导下的院长负责制。修订医院章程，明确党组织在内部治理结构中的地位和作用，把党的领导融入到现代医院管理的各个环节。细化党委会、院长办公会议事规则，充分发挥医院党委把方向、管大局、做决策、促改革、保落实的领导作用。
    （二）强化一岗双责。推动医院党建与业务工作同规划、同部署、同考核，加强党支部在医教研业务和改革任务中的作用，选优配强党支部书记，建立临床科室党员和业务骨干“双培养”机制，推动形成党建工作和医院改革发展工作的双向促进格局。
    二、固本谋远强学科
    （一）优化学科布局，打造学科高地。坚持“强外固内、差异发展、横向整合、纵向深入”的学科建设原则，全面提升学科核心竞争力和影响力。整合院内资源建立集急诊抢救室、急诊ICU、急诊手术室、急腹症、创伤外科于一体的急诊创伤中心，建立心脏、神经、呼吸、肾脏、新生儿、孕产妇等急危重症救治中心，集中优势力量提升疑难重症救治能力。2019年四级手术占比较2017年提高4个百分点。
    （二）以患者实际需求为导向补齐专科短板。新增新生儿科、疝与结直肠外科、骨与软组织修复重建外科、国际医疗部等专科，新开骨质疏松、盆底康复、糖尿病足、营养管理、造口护理等20余个专科专病门诊，满足全市及周边地区群众就医需求。
    （三）大力发展优势学科和高精尖技术。坚持“高峰引领式”和“学科集群式”发展理念，将相关学科组成学科群，并依托肿瘤国家临床重点专科建设项目和肿瘤疑难病症诊治能力提升工程项目集中力量快速发展，着力在肿瘤精准诊断、一体化综合治疗、科学研究、成果转化方面打造优势。医院骨髓移植、器官移植、外科微创技术已达到国内领先水平，达芬奇手术机器人引进1年半手术量已突破500例。
    三、提质增效促运营
    （一）健全医院运营管理机制。成立医院运营管理委员会，分设资产管理、预算管理、成本管理、内部控制、绩效管理专家组，发挥专家在专业技术方面的优势和经验，强化在制度建设、督导检查、技术咨询、可行性论证等方面“专家治院”作用。设立总会计师岗位，充分发挥总会计师在医院经济管理中的主导作用。
    （二）加强全面预算管理。实行零基预算法，坚持“以收定支、收支平衡”原则，强化预算约束作用。开发预算一体化平台，将预算编制“两上两下”流程嵌入信息系统，与财务软件实现互联互通，自动提取全院及科室预算执行数据，确保预算分析时效性和准确性，为实施预算绩效考核提供有力支持。
    （三）完善内部控制制度。制定覆盖医教研业务管理和各经济环节的内控制度，印发《内部控制制度汇编》。建立对涉及内部权力集中的重点领域和关键岗位制衡机制，定期开展内部控制的监督检查和自我评价，与干部考核追责、问责相结合。严格把控重点环节，引进信息化处方审核质量监测评价系统和医用耗材管理系统，拓展临床药师和专家委员会审查和督导职能，提高处方审核的质量和效率，完善高值耗材准入、使用点评和异常使用预警机制。
    （四）完善内部绩效考核体系。以综合目标考核责任状为抓手，针对不同岗位实施层级化的绩效考核方法，选取可控的KPI指标（关键绩效指标），进行分类考核。医生的绩效考核体系突出向风险、技术难度倾斜，注重效率和效果；护士强调工作强度、工作难度、工作质量；行政后勤注重服务效果、服务感受的多维度、全方位的评价。2019年，医院平均住院日较2018年下降0.34天，管理费用占医院业务支出下降0.6个百分点，百元医疗收入医疗支出（不含药品）下降2.5%，在职员工工资性收入提高20%。2018年国家三级公立医院绩效考核获得A+评级。
    四、精细创新提服务
    （一）优化门诊流程，推广预约诊疗。完善“一站式”患者服务中心、入院准备中心、随访中心，实现诊前、诊中、诊后全流程服务，实现手机客户端、互联网、现场、电话等预约诊疗全覆盖。设立检查预约中心，探索一站预约、网络分配、多点检查的预约模式，解决多个检查项目时间互斥问题，有效缩短检查等待时间。
    （二）积极开展多学科联合诊疗。改变以大内科、大外科为基础的传统门诊布局模式，选择胸部肿瘤、肝脏肿瘤、消化道肿瘤等进行试点，探索建立多学科联合诊区和病区，从单一学科诊治模式向多学科联合诊治模式转变，为患者提供精确化、全程化、个性化、经济化诊疗服务。
    （三）开通夜间专家门诊服务。夜间开设心内科、儿科、普外科、肿瘤科等14个群众需求大的专科门诊，同时提供配套检查检验服务，出诊专家正高级职称比例超过60%，其中包括国务院特殊津贴专家等省市知名专家。夜间门诊候诊时间短、检查取药零等候、医患交流充分，解决了部分患者群体白天就医不便的问题，受到市民普遍好评。目前已经服务患者3万余人次。
    （四）全面推广加速康复外科（ERAS）理念。以精准、微创外科技术为基础，优化围手术期的健康教育、营养支持、疼痛管理和康复指导，减小手术患者的生理和心理创伤应激，减轻痛苦，降低并发症的发生，缩短康复周期。目前加速康复外科已在所有手术科室推开，全麻手术ERAS实施率达到63.4%，手术患者平均住院日下降0.85天。
    （五）大力发展“互联网+医疗”。2019年11月获批取得《互联网医院医疗机构执业许可证》，开通大连首家互联网医院，实现线上智能导医、线上复诊、线上检查预约、线上结果查询、线上用药咨询、线上医保支付等服务功能，构建起线上线下一体化医疗服务新模式。与物流公司建立合作，线上处方经药师审核后药品直接配送到家。目前，互联网医院已经累计服务患者超5万余人次，线上开具药品处方4.8万余单。
    五、弘扬正气塑文化
    （一）打造“院史文化”。传承医院“西进北归”历史进程中凝练的奉献精神，建立院史馆、党史馆，提炼院训、愿景、使命，打造院歌、院旗、院徽等文化标志，弘扬援藏援疆精神、抗震救灾精神、抗疫精神，倡导医学人文关怀，汇聚员工的共同价值追求。
    （二）打造“领跑文化”。激发员工“敢于向往、敢于争取、敢于改变、敢于成功”的信心和决心，形成自觉寻找差距、自觉提升水平、自觉改革创新的干事氛围，在管理、技术、质量、服务方面不断突破，争做区域行业领跑者。在推进医院改革发展的历史任务面前，在援藏、援疆、抗击新冠肺炎疫情等艰苦任务面前，全院员工主动向前、积极请战，表现出甘于奉献、勇于担当的优良作风。
    （三）打造“家文化”。树立以院为家、互助互爱、荣辱与共的理念，改善员工工作条件，落实带薪休假制度，购买职工大病保险，切实解决员工工作生活中的实际困难，让员工感受家的温暖和家的归属。

原文链接：http://wsjk.gansu.gov.cn/single/11204/88361.html